Further on, Rumelt uses real world examples from well-known organizations/companies such as Apple, Wal-Mart, Ford, NASA, Toyota, Starbucks, IBM, IKEA, Pentagon and many more, explaining how they did it. He makes it easier to understand the theory when it is put into its real life context.

Many of the things Rumelt say comes across as obvious, ever so often organizations define their strategies with "optimistic financial goals" or "fluffy statements of vision and mission". That is not a strategy. "A good strategy has coherence, coordinating actions, policies, and resources so as to accomplish an important end."

We share the same experiences Rumelt describes.

Our tools for creating strategic plans incorporates much of the way of his thinking. We always start from a Guiding Policy composing an end-state and a visual plan comprised of structured coherent actions leading us to the end-state.

Without action, the world would still be an idea.
/Richard P. Rumelt

More on Richard Rumelt

The book Good Strategy / Bad Strategy home page

Goodbadstrategy.com

Köp hos Adlibris 1 2 3, Bokus 1 2 3

Richard Rumelt's Blog
www.strategyland.com

Read the excerpt of the book Good / Bad Strategy [PDF]

I dagens utgåva av Dagens Nyheter finns artikel "Delat ledarskap klarar krisen bäst". (artikeln finns i skrivande stund inte på nätet utan enbart i pappersutgåvan)

Artikeln belyser att en platt organisation klarar en kris bättre än en hierarkisk organisation.

För att påvisa det används ett exempel från jordbävningen, tsunamin och den efterföljande kärnkraftsolyckan i Fukushima, Japan. Traditionellt är Japan starkt hierarkiskt, men när kommunikationsvägarna bröts till ledarna var de tvungna att ta egna initiativ på lokal nivå.

Jag menar att problemet inte är det hierarkiska ledarskapet i sig. Snarare är problemet att de framtagna krisplanerna är skrivna i form av tunga dokument, skapat av och för experter (krispärmar eller standardiserade mallar). Dessa dokument lämpar sig inte för effektiv krisledning.

Har man enkla visuella planer så leder sig organisationen självt och då får organisation förmågan att lätt genomföra åtgärder utan inblandning av högre ledarskap. Det är just när dokumenten blir svårtolkade och tunga som det hierarkiska ledarskapet måste kliva in för beslut, ibland även med påföljden av avvaktande och i värsta fall inga beslut, vilket leder till kaos.

Mer information om erfarenheterna från Japan kan läsas i Global Risks 2012 report (s. 29-35) och även denna artikel från World Economic Forum.

Nyligen köpte jag Jontahan Bernsteins nya bok "Manager's Guide to Crisis Management", McGraw-Hill 2011. 

Det är en bok som innehåller en hel del nyttig information avseende risker, krisplanering, krishantering och kriskommunikation. I stort en mycket givande bok som bekräftar de vedertagna begreppen. Det som ofta framkommer är att krishanteringen saknar det strategiska perspektivet. Det är naturligt att krishanteing lätt får ett taktiskt perspektiv, dvs att göra saker i realtid. Men det utesluter inte det strategiska perspektivet på hur krishanteringen skall hanteras och utföras.

I en krissituation är det lika viktigt att veta vart vi ska och när en kris kan anses vara klar.  

Till syvende och sist är det när man anser att en kris är löst som på förhand uttryckts som slutmål i de strategiska planerna. 

Människor behöver veta när, eller åtminstone få en känsla av när, något kan anses som slutfört. Strategin är den totala summan av taktiska åtgärder som leder fram till det på förhand beslutade slutmålet. 

En vanlig missuppfattning är att uttrycka sin strategi med aktiviteter, eller steg som vi tar, t.ex. att outsource:a IT.

Det är inte en strategi. Strategi är implementeringen av summan av alla steg som skall leda oss till slutmålet – den position eller det tillstånd vi vill vara i när strategin är genomförd.

Många ledare uttrycker "sin strategi" som något de vill uppnå i närtid och som kanske är viktigt att uppnå för stunden. En strategi är något som långsiktigt pekar ut riktningen till vart organisationen vill vara. Givetvis finns det delmål på vägen och som var och ett skall hjälpa till att nå slutmålet, men de är inte strategin utan just steg att gå för att uppnå det strategin strävar mot.

För att förvissa oss om att delmålen är i linje och överensstämmer med strategin skapas en strategisk plan. Att skapa strategiska planer som leder till slutmålet och implementera dessa är något vi kan hjälpa dig med.  

Professor Michael Porter på Harvard University förklarar det bra på under 2 minuter i denna video.

Patricia Hedelius tar idag upp bristen på realistiska mål hos börsbolagen i sin artikel "Bolagsmål utan täckning" (SvD Näringsliv 2011-11-14 s.12)

Hedelius jämför många börsbolags orealistiska mål med photoshoppade bilder på kontaktannonser för att locka till sig intressenter.

"Att försöka locka till sig aktieägare med för högt ställda mål är lika kortsiktigt som photoshoppa sönder bilderna på nätet. Därmed är det lite märkligt att så många storbolag år ut och år in håller fast vid mål och riktlinjer som mest går att likna vid önskedrömmar utan någon verklighetsförankring."

Att sätta mål är en lika viktig del som att tala om vad det är för kritiska verksamhetsåtgärder som kommer att leda oss till målen. Det man missar i kommunikationen är just att peka på de kritiska åtgärderna som verksamheten skall uppfylla inom ett verksamhetsår. Om verksamheten kommunicerar de kritiska åtgärderna är det svårare för den högsta ledningen att bara dribbla med siffror som oftast utfaller ändå med en bonusbetalning.

"Opuppfyllda mål och uteblivna hat tricks ska synas i både aktiekurs oh i vd:s lönekuvert." 

Strategiformuleringen skall vara tydlig och det framgå lika tydligt vilka är de mest kritiska åtgärderna som skall implementeras i verksamheten för måluppfyllelse. Först då kan aktieägarna följa verksamhetens utveckling både kortsiktigt och långsiktigt.

Hedelius avslutar med; 

"Att låta kunderna prova bikini i mörker ökar liksom inte försäljningen utan skapar bara förvirring om var överflödskilon och bristningar egentligen finns"

Hur kan företag bidra till att lösa några av Sveriges just nu viktigaste samhällsproblem på sätt som samtidigt bidrar till att öka företagens lönsamhet?

Tidningen Veckans Affärer arrangerade i september 40 rundabordssamtal för att diskutera frågan. I dagarna släptes en sammanställning över vad de konkret kom fram till i form av ett dokument "Så kan företagen bidra till att lösa tio stora samhällsproblem".

Där beskrivs hur företag och myndigheter kan bli bättre på aktivt CSR-arbete.

I en av punkterna belyses hur vi förhåller oss till de grundläggande värderingarna.

Om en verksamhet saknar grundläggande värderingarna är det svårt att leda medarbetare och ledare till att ta rätt initiativ och beslut vid just svåra situationer, t.ex. vid krishantering.

Min egen erfarenhet inom krishanteringen är att det är oerhört viktigt att de grundläggande värderingarna finns med i de krisplaner som tillämpas vid krissituationer.

De tio problemområdena som tas upp är:

1. Bristande balans mellan familj & jobb
2. Fattigdom
3. Arbetslöshet bland unga
4. Företag som inte styrs av värderingar
5. Barn som nekas skolgång
6. Diskriminiering av invandrare på arbetsmarknaden
7. Brist på kvinnor i mellanchefspositioner
8. Lön som inte går att leva på i leverantörskedjan
9. Korruption
10. Diskriminiering av äldre

Läs mer i Så kan företagen bidra till att lösa tio stora samhällsproblem

Gårdagens öppna föreläsning av Ann Enander på Försvarsögskolan med rubriken "Efter Japan och Norge, hur förbereder vi oss för det ofattbara" handlade om de psykologiska effekterna av  krishantering. Om och hur man kan förbereda sig för det.

Det är intressant att höra hur mognadsgraden successivt har ökat för krishantering i Sverige, bland privata och offentliga aktörer. Det handlar mycket om människor och hur man kommunicerar med dem. Enligt Ann Enander handlar det om den kognitiva, sociala och emotionella kommunikationen. Och det är intressant att det är samma erfarenheter och slutsatser som vi har erfarit från våra kunder och med vår tillämpning. Att inte göra krishanteringen för komplex, utan att upprätthålla en viss realism i krisplaneringen.

För den som missade den finns hela föreläsningen filmad och utlagd på Bambuser.

http://bambuser.com/v/2056097

Ett sätt att öka den egna CSR-exponeringen på marknaden och att samtidigt öka aktieägarvärdet är att bygga CSR-strategin på verksamhetens kärnkompetenser. Genom att lyfta in CSR-perspektivet i företagets kärnkompetenser får strategiplaner såsom krisplaner och utvecklingsplaner CSR-responsen integrerad i verksamheten och hänger ihop på ett naturligt sätt. Berörda parter i verksamheten tar då till sig CSR som en integrerad del i det dagliga arbetet och att det inte blir en isolerad marknads- eller volontäraktivitet.

Harvard-professorn Raymond V. Gilmartin listar på Harvards blogg fem sätt för företag att öka förtroendet. En av dessa fem är att samhällsansvaret skall vara en integrerad del av startegin och verksamheten och inte en isolerad separat aktivitet under en CSR-enhet. 

SvD HBR Blog Network

Genom att identifiera verksamhetens mest tänkbara risker och sårbarheter, inte bara de finansiella, gör att medarbetarna ökar sin medvetenhet om utsattheten.

Detta medför att responsen kommer att ske snabbare och att responstiden för ett ingripande blir kortare. Verksamheten agerar snabbt och effektivt.
Ett viktigt element i detta är att man har utarbetade responsplaner så att responsen blir strukturerad och effektiv.

SvD belyser i en artikel börsbolagens redovisning av sina risker i årsredovisningen. 

Ernst & Young utser varje år ett bolag som bäst lyckats rapportera om risk i sin redovisning. I år gick utmärkelsen till Swedbank.

Bolagen bedömdes efter följande kritierier:

1. Tillgänglighet. Finns riskredovisningen samlad under en rubrik eller måste man leta igenom hela årsredovisningen för att hitta information?

2. Arbetssätt. Hur arbetar företaget med risk och hur ser ansvaret och organisationen för detta ut?

3. Riskhantering i strategin. Finns det en tydlig koppling till företagets strategi och mål?

4. Riskbeskrivning. Hur väl beskrivs risk/riskerna? Finns det någon analys kring olika scenarier och hur väl är hanteringen av dessa beskriven?